Bejegyzések

Értékesítési szervezet hatékonyságának fejlesztése II.

Értékesítési szervezet hatékonyságának fejlesztése

A vevő miért hajlandó találkozni a következő cég értékesítőjével is?  Érthetőbben: a konkurencia előtt is folyamatosan nyitva a vevő ajtaja. Mi lehet ennek az oka és mi következik ebből?

A közepesen fejlett és a fejlett nemzetgazdaságokat kialakult piaci viszonyok jellemzik, a gazdasági élet minden területén jelentős a verseny, a megrendelők folyamatosan jobb termékeket és szolgáltatásokat igényelnek, illetve a gyártók és szolgáltatók állandóan keresik az új igényeket és a lehetőségeket ezek minél magasabb vevői elégedettséget elérő kielégítésére.

Az egyéni fogyasztókat kivéve minden gazdasági szereplő megrendelő és szállító, vevő és eladó is egyben, előbbiként szolgáltatásokat és termékeket vásárol, utóbbiként hasonlóképpen szolgáltatásokat és termékeket értékesít. Az input és output pontok közötti tevékenysége az a hozzáadott érték, ennek eredményével jelenik meg a célcsoportját alkotó piacokon. A sikere jelentős mértékben függ a tevékenységhez felhasznált termékek és szolgáltatások színvonalától és attól, hogy ezeket milyen áron kínálja a piacnak.

A beszállítók és szolgáltatók kiválasztása az egyik olyan tényező, amelyik a piaci versenyképességet meghatározza. Ezért a stratégiai szempontból tudatosan gondolkodók a célpiaci elvárások alapján definiálják a beszállítókkal, szolgáltatókkal szembeni igényeket és folyamatosan ellenőrzik az előírásoknak megfelelő teljesítést is. Ezt azért teszik, mert a piaci versenyben mindig meg kell felelni a vevői elvárásoknak, és nem csak ezeknek, hanem a profitcéloknak is.

Ezért minden olyan szereplő, aki versenypiacon működik az állandó jelenlegi és várható kihívásoknak való megfeleléshez keresi azokat a partnereket, akik ehhez a legjobb, leghatékonyabb és leggazdaságosabb megoldásokat biztosítják.

Az így kialakuló gazdasági kapcsolatok az együttműködés jellegét tekintve – az egyszerűség kedvéért – lehetnek:

  • napi szintűek, amikor a vevői megrendelések teljesítése a napi kondícióktól függ
  • szerződés alapján létrejövő,
    • konkrét időszakokra
    • adott konkrét projektekre érvényes kapcsolatok
  • hosszú távú, mindkét fél részéről jelentősebb beruházásokat igénylő együttműködések.

Az utóbbi esetet kivéve a nyitott együttműködések esetében akár napi szinten, akár a szerződés lejártát követően minden alkalommal el kell érni a potenciális vevők, megbízók elégedettségét a fenntartható fejlődés érdekében.

Ha a folyamatot leegyszerűsítjük egy háromszereplős modellre, akkor a következőt láthatjuk:

háromszereplős modell

Ebben a modellben az eladók termékek vagy szolgáltatások formájában a vevők számára megoldásokat szállítanak a vevők tevékenységéhez a vevők igényei alapján. A (B) szereplő ahhoz, hogy sikeresen teljesítse ( C ) igényeit, nemcsak saját tevékenységét kell ennek megfelelően megszerveznie, hanem arra is figyelnie kell, hogy az ( A ) – tól vásárolt termék vagy szolgáltatás a ( C ) igényeinek tökéletes kielégítését segítse.

Ha feltételezzük azt, hogy az ( A ) csoportban több versenyző is van – ahogy ez életszerű – akkor könnyen belátható, hogy az az ( A ) vállalat lesz sikeresebb, aki a ( B ) tevékenységén és elvárásain túl a ( C ) csoport igényeit is ismeri. Ez az a pont, ahol a biztonság, mint vezetési kategória vagy fogalom újabb értelmet nyer.

Azok, akik a ( B ) helyzetében vannak, folyamatosan döntéseket hoznak a versenyképesség fejlesztése érdekében. Ennek során a ( B ) döntéshozói különböző információk és azok elemzései alapján határozzák meg a tennivalókat. Sok esetben a stratégiai és operatív vezetők magukra maradnak a döntéshozatali folyamatban, mert a belső működési kultúra miatt nem segítőkész a környezet, vagy a személyes vezetési stílusuk arra készteti őket, hogy magukra vállalják a döntés felelősségét, vagy a körülmények kényszere hatására kerülnek ilyen helyzetbe. De optimális esetben is jobb döntéseket hozhatnak, ha ebben megfelelő partnerek segítik. Ez utóbbi a vezetői döntéshozatali biztonságot erősíti, és ebben jelentős lehetőségei vannak a modellünk szerinti ( A ) cég kapcsolattartóinak.

A partnerlátogatások során külön figyelmet érdemes fordítani arra, hogy a vevőink hogyan működnek, milyen kihívásokkal szembesülnek, milyen problémáik vannak a vevőik igényeinek teljesítésekor, milyen döntési helyzetek alakultak ki. Az ilyen beszélgetések során az ( A ) szereplő képviselője részese lehet egy olyan folyamatnak, aminek a képlete: 1 + 1 = 3. Ez azt jelenti, hogy egy probléma elemzése mindig hatékonyabb, ha a vezető nem egyedül, hanem valaki más bevonásával gondolkodhat, folytathat eszmecserét.  Ez lehet olyan külső erőforrás is, mint a beszállító partner megfelelő tudással rendelkező képviselője, és ennek egyértelmű eredménye lehet a következő:

  • a vevő arra fog emlékezni, hogy az ( A ) cég képviselője együttműködött egy probléma megoldásában
  • a közös gondolkodás jobb eredmény eléréséhez vezetett
  • az ( A ) képviselőjével töltött idő értékes volt és
  • mindez növelte a ( B ) cég vezetőjének Biztonságát.

Ebből egyszerűen látható, hogy a partnerkapcsolatok, a vevő lojalitásának eléréséhez nem elég csak a jó minőségű termék, vagy a terméknek tekintett szolgáltatás, az együttműködést szélesebb értelemben kell definiálni és a mindennapokban tudatosan alkalmazni.

Sok esetben az ( A ) szereplők csak arra fókuszálnak, amit el akarnak érni, és ennek során nem figyelnek a „hogyan”-ra. Az ilyen magatartás egyértelmű oka a képzettség hiánya, ami az ( A ) cég stratégiai gondolkodásának gyengesége, és ez végső soron és egyértelműen versenyképességi problémákat okoz. Persze mindez egy pontra – a vezetői szemléletre – mutat. Az ügyben fellelhető egyértelmű paradoxon az, hogy az ilyen vezetési probléma az illetékes vezetők biztonságérzetét fogja előbb vagy utóbb csökkenteni, és sok esetben a sajátos gondolkodás miatt nem is értik, mi történik, miért gyengül a cég teljesítőképessége, miért gyengülnek a bevételek.

Van megoldás, lehet ezen javítani? Természetesen.

 

Phone: +36 30 385 7267
Fax:

1010 Budapest, xy utca 4.